授权作为一种领导艺术,有许多授权技巧。
01带责授权
授权要明确下属的责任,这就是带责授权。
明确地将权与责同时授予下属,既可以促使下属完成工作,又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权,首先应交代权限的范围。
这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权,更好地实现授权目的。
领导带责授权时,要注意不授出最终权力和责任。
作为领导当然要明确自己的职责范围,凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题,比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等,决不可轻易授权。
也就是松下说的:“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”
另外,如要把同一方面或系统的工作,向两个或两个以上人员授权,记住,后果责任要落在其中一个人身上,让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。
这样可使下属各司其职,各守其位,各负其责,避免发生争功诿过和扯皮。
02适当授权
授权要适当,对下属的授权既不能太轻,也不能太重。
太轻,就无法充分激发下属积极性,下属很难尽职尽责;
太重,又会形成大权旁落的现象,局面难以收拾。
下级的权力一旦超出了合理范围,制度法规就无法顺利贯彻执行。
以下是可授权与不可授权的内容:
可授的权力包括——
(1)日常工作和活动
(2)收集事实资料
(3)监管某一项目
(4)以代表身份出席会议
(5)某些特定领域中的决定
(6)准备报告
(7)需要技术能力去解决的问题
不可授的权力包括——
(1)计划
(2)人事问题
(3)发展培养下属
(4)任务的最终职责
(5)没有合适的下级能承担的工作
(6)在部门中维护纪律和规章制度
(7)解决部门内部冲突
适当授权,不能超负荷授权,要根据下属的承受能力授权。
授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。
所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。
授权如果没有明确的目标职责,被授权者在工作中就会找不着北,无所适从,整个组织就会失去战斗力,甚至出现混乱。
有的权力尽管很轻,但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放,弄得下属顾此失彼,手足无措。
适当授权,还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。
单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。
反之,则少授权。
03保留控制权
授权既要适当,又要可控。权力管理的核心之一正是控制。
正确的授权,不是放任不管,而是保留某种控制权。
通过这种控制权,把领导与下属有机地联系起来。
缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面:
一方面,领导握有主动性、灵活性,授权的范围、时间由领导灵活掌握;
另一方面,虽然授权应相对稳定,但也可根据实际需要随时调整,做到能放能收,能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期,采用过不同的权力管理方式。1971年,他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。
这种战略事业单位是一个独立的组织部门,拥有较大的权力。
在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理,可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。
它既可以与集团组织平起平坐,又可以拥有相当于分部的权力。
7年后,公司又实行“执行部制”,在原先事业部的基础上又加了一级管理,等于是向下收回了一些权力。
在这里,公司最高领导层牢牢把握着控制权。
04坚持信任原则
授权前,领导先全面了解和考察将被授权的下属,看他是否适合担负这一职权。
考察的方式多种多样,既可以让他当助理或其他“代理职务”,试用一段时间,以便观察了解。
然后再决定是否可以授权,避免出现授权后不合适的情况,造成不必要的损失。
经考察认为可以信任者,则确认可以。
一旦放心使用相信下属,就不要零零碎碎地授权,可以一次授予的权力,一次就授下去。
干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。
领导者应充分信任他们。
授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。
对他们的工作除了进行必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。
信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导和被领导者和谐一致地工作。
相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。
一个领导者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授权了,也形同虚设。
有的领导一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,
二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代庖,包办下级的工作;
越权指挥,给中层领导造成被动;
不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑下级等等。
凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。
05集中指挥权
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。
授权后,领导尽力发挥自身的统帅综合才能,协调各方面力量,保证各部分的发展更好地服从于全局目标。
领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来,严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。
否则,领导就会对整个组织系统失去控制,导致另一种失责。
高明的管理能做到“大权独揽,小权分散,不离原则”。
处理大权与小权、集权与分权的关系,显示出主管人员授权水平的高低。
06定期考核
主管人员在权力授出后,还要留心定期对下属进行考核,对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价,并与下属的各种利益紧密联系起来。
考核不能急于求成,也不能求全责备。
要看工作的质量,是否扎扎实实,认真细致,是否有实效。考核既要看到近期的业绩,又要看远期的业绩;
既要看整体,还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作,这是短期的行为。
工作有失误,只要不是下属故意为之,就要耐心帮助下属纠正改过。
总之,授权紧紧围绕“领导气候”的形成,这6个技巧的合力,可以形成良好的领导氛围。
,