在2019广州车展上我们采访了有道集团副总裁吴冠锦先生，以下是本次专访实录。

　　  主持人：谢谢吴总接受我们的专访，面对可以用"惨淡"来形容的整体车市，您所在的集团经营表现如何？整个行业情况如何？

　　吴冠锦：整体车市肯定不太好，销量也有负增长的趋势。经销商盈利不完全由市场决定，除了市场，大的走势，厂商的逻辑关系，还有局部市场的表现，也包含着某些品牌的表现，对最后的结果都会有很大的影响。从有道集团来说还好，厂商关系比较和谐，局部市场中规中矩，整体来说在这个市场的氛围下是比较好的集团。

　　主持人：有道在广州市场上经营长城系列很多年，长城旗下全系列的车型都有销售，包括不同的品牌，WEY、哈弗，你觉得这些年长城品牌在营销商的管理上有哪些得失？

　　吴冠锦：早期长城和普通的自主品牌厂家几乎一样，后来长城搞了一个满意度的运动，非常成功，营销商整体的形象，内部的东西都有了质的飞跃，甚至排名第一，很多业内的，哪怕很多合资品牌都来学习。我以前对自主品牌接触不多，这次以工作的原因深度的接触长城，我觉得长城还是有很多独到的地方，尤其对经销商盈利关系，对经销商利益的维护，对经销商的数目都有非常重要的考虑，你这个城市能不能承受更多的经销商，能不能承受更多的店，都有深度的考量。在市场下行的趋势下，长城的经销体系比较稳固。不足的话，这种软性的东西不足。长城的经销商运作的状态和合资品牌还是有一定的差距，相关的事物还是处于摸索的状态，和合资品牌5年的差距是有的。但是追赶应该很快，因为这种追赶并不是说领导者的主观意愿来推动他去追赶，还是客观的形势逼迫你必须完成这种改造，比如售后，更加注重像保险、金融等等业务的利润贡献，它成为一种刚性的需求，你不做改革就会被市场淘汰。这几年无论是长城的厂家，还是长城的经销商对这些事情的重视度不断的提升，综合下来，其实围绕着营销商盈利能力的再造，包括魏总到广州来专门开的经销商会，会议的主要内容就是经销商盈利能力提升，这个事情也是放在战略角度去思考的。

　　主持人：长城在自主品牌增长幅度排在前列，很多品牌是下降，它今年一直保持着增长，您认为是什么原因？

　　吴冠锦：我认为自主品牌的厂家他们的竞争分为三点，最早期的是价格竞争，你只要便宜，像早期吉利1.0产品就是这个状态，后来由价格调整为性价比，我的车不但便宜，而且做得不错，像长城和吉利。现在基本上进入第三阶段，就是体系能力的竞争，里面包括产品、科技的投入，包括品牌、整个渠道的运作，哪一项都不能有短板。这个时代和上一个时代的区别在哪里？在上一个时代你完全可以说出一个爆款就可以拯救，连车厂都拯救了，但是这个时代一去不复返，在新的时代里是整个体系能力之争。当然有很多车纳入新能源，我们不说这个概念，我们就说传统的车厂，这个时代已经过去，不会有新的惊奇，只有各方面综合能力比较强，有自己的发动机，有自己引以为傲的技术，有一定的前瞻性，有品牌、渠道，有市场的投入惯性，你的车厂才能持续往前走。在好几年以前，我就提出“5+2”，今天看来这“5+2”的七家自主品牌的车厂都还在，活的还行，证明当时分析还是正确的。

　　主持人：“5+2”是哪几个厂家？

　　吴冠锦：吉利、长城、长安、上汽乘用车，两个2是比亚迪和奇瑞，为什么它俩会放在2里面？因为它俩当时有短板，是两个变量。目前这七家还可以，尤其是奇瑞和比亚迪突破它的短板问题，今天他们来了，表现还是比较争气的。没进入这“5+2”的，基本上在市场上销声匿迹，但是就算是“5+2”也出现贫富差距的问题，可能最后5+2剩下3—4家。

　　主持人：今年宏观车市情况不佳，很多自主品牌经营情况不佳？站在汽车经销商角度，能够为自主品牌厂家提些建议？

　　吴冠锦：现在很多厂家并没有意识到这次市场波动跟以前不一样，这次是真的淘汰，以前他可能觉得熬一熬苦日子，挺一挺，这次是真正淘汰。什么叫真正淘汰？就是把厂家一起淘汰掉。所以厂商关系的逻辑跟以前有所不同，这次是同风雨、共患难的时候，但是我很遗憾的看到很多厂家认为营销商还有剩余价值可以压，压了很多的货，提法是很好的，说让利润不让市场，但是其实很多经销商命悬一线，他们并不太清楚这个情况。因为工作原因，我认识很多全国的经销商集团，基本上每个省都有资金链断掉的集团，这在历史上很少遇到这种局面。

　　主持人：您拥有丰富的经销商管理施展经验，有著作《体系制盛：汽车经销商的科学发展观》，是4S店商业模式理论的提出者和管理碱性者，面对很多经销商经营困难的局面，您有哪些建议？

　　吴冠锦：其实所谓的经营困境的经销商并不全面，经销商这次出现困难，是因为厂家在淘汰，所以如果你这个集团构成做了很多被淘汰厂家的店，你先垮掉。接下来才能论到经销商制度运作的不好，但是全国的经销商集团，我之前在网上写过文章，《为什么经销商集团化管理普遍失败》，尤其是20—50家这种体量的集团，它的整个集团化管理都不是很成功，在这种情况下，一旦市场下行来了，盈利能力大幅下滑，甚至亏损，这样的集团就会面临很严重的问题。如果资金链断掉谁也救不了，如果上游还在，我建议他们，与其临渊羡鱼,不如退而结网。真的从内部的运营挖潜，还有很大的空间，如果他不这样做，他即使今天能过去，下一波也是他。很多经销商从内部挖潜的认知非常不充分，他们觉得在很长时间里做对品牌，找到总经理，他的店赚多赚少反正能赚点，但是在今天只有运营出色的店才能盈利和生存下去，这是我对他们最核心的忠告，如果再不做出一些调整，增加一些多元化的营收，基本上这个店没有吸引。

　　主持人：运营出色这种的标准，比如它是销量要做到很高，还是说售后产值比例很高，还是在其他方面做出一些出色的标准？

　　吴冠锦：都不是，其实有很多体量很大的店不赚钱，任何的体量的业务，你的运营质量很平庸，你最后只是热闹一下，最后一算账，没有利润。运营的出色这件事就是很高的技术，并不是我请一个总经理，总经理很会买车，好像量不错，但是其实核算下来没有利润，在当下的状态下，要有非常出色的运营，这种运营不是以个人能力为主要的元素。我以我看待4S店的状态，第一个就是财务能力，你这个店财务有没有对业务进行全面监督的能力，这件事在我们行业是普通存在的问题，以前老板崇尚水至清则无鱼，但是你到现在，水至清，一点利润也没有了。举个例子，比如销售，你说展厅还不错，能卖200个车，可是由于你控制不好，导致你各种逻辑不对，你的毛利就很低，售前、售后加起来，你又要发奖金，你又要市场营销，你所有的费用加起来，最后发现由于你运营不出色，核算利润几乎没有，但是在同样的规模下，优质的运作反而产生出非常清晰的核算利润，你的店不管风吹雨打，最后是赚钱的。这件事很多投资人到现在也不是非常理解，他的一个老店，其实老店并没有特别大的生存问题，比如他的售后产品三百万，销售一百多台车，他觉得没事。但是这么大的店，一年才赚一两百万，所以老板也只能看着，他也没有决心去动，如果市场再往前走，他就非常危险。

　　主持人：这个店主要看盈利能力，或者利润决定经营水平的关键指标？

　　吴冠锦：汽车是门店生意，所有的东西都在涨价，你的地租、水电、人员的费用，跟10年前相比，人均工资涨了1倍多，十年前4S店平均薪水，大约在3000元左右，但是现在已经接近7000元。在这种情况下，如果你不能更优质的运营，你的毛利几乎去填补这些费用增长，即使你跟原来的一样的业务表现，你也没有钱赚，你只有更优质的运营，你才能覆盖这些东西，才能把利润拮据出来，这是很专业的技术活，我觉得很多的投资人在呼吁这件事，但是因为他们的经营理念和经营水准，有很大差距，他只能看着他的店不赚钱，他一点办法都没有。

　　主持人：现在有一些中等规模的30—50家店的经销商集团，它的管理并不好，是不是店的数量越多，越容易做一个好的管理？

　　吴冠锦：经销商集团化这个话题是行业里伤心的话题，我有一个论断，没有单店模式化就没有集团化。但是绝大多数的4S店根本就达不到单店模式化的高度，由于店无法实现模式化运作、集团化管理，更多的是一种人治状态，比如你的店主，我是品牌总监，我就管你，但是因为你的店是人治状态，我对你的管理其实没有多大家知。这种30—50家的店为什么最难？这种经销商往往都经历过过度扩张，并不是很扎实，发展出很多店，其实资金链很紧绷。但是一旦发展到30家以上，又面临很严重的监管问题，因为你低于30家的时候，还能勉强的人治状态控制，一旦上了这个数量，管理难度就上去了。管理难度上去了，资金链又绷得很紧，你的单店的运营能力并没有得到提高，就像我说的经销商集团评判是不是成功有两个标准，一个是单店有没有控制住，因为没有模式化，所以控制很难。还有就是店有没有因为你管的变得盈利很好，事实上你也帮不到他，所以他的盈利也没好。所以这种集团往往很难。我刚刚说的每个省出现资金链断裂很困难的经销商几乎都属于那个范畴。

　　主持人：比如100家、200家这么大的店，是不是说明它足够支撑这么大体量的管理体系？

　　吴冠锦：也不是，你也不能说100多家店比30多家店的管理水平高，但是往往这个体量，实力非常强，他有很多额外的机会。比如广物，比如广州的出租车、政府采购，他有很大的资源支撑他，或者他某一些特定的品牌线上会有特别好的厂家资源，让他有独特的优势，他可以靠这些东西获取利润。至于常态经营跟那个差不多。另外他们的人才能力更好一些，这么大的池子可以养出一些高端的人才，相比较这30多家店人才更多一点。

　　主持人：您对国内车市整体市场状况如何看待，是否会长期保持目前的低位运行态势？面对未来几年的市场，经销商应该有怎样的因应思维？

　　吴冠锦：其实大家说市场不好这件事肯定说的是宏观市场，如果作为业内人士，你就直接说市场不好，对不对？肯定对，但是你不能只停留在这个状态下，未来的宏观经济确实没有利好，它受宏观经济的大环境影响，不可能特别的好，除非宏观形势发生大变化，但是我们看不到。其实还有另外的因素影响市场，比如消费升级，消费升级会导致自主品牌更难，豪华品牌更好，豪车的展台很多人，他们从来没有感觉到寒冬，他们卖的很不错，也赚钱。所以你不能说宏观市场不好就把这个事概括了，它有消费升级的影响。另外，还有品牌自身的周期，比如未来的两三年里，日系品牌会相对好，这跟整个企业的发展阶段，日系品牌的产品周期会带来一波小行情，广东就是日系车的传统市场，做这些品牌的4S店就不会感觉到寒冬的来临，所以这个问题应该更深入的看局部，而不是宏观上说不好，这个毫无疑义。至于未来几年会有宏观上的好，这肯定不可能。当初有一些专家讲要做5000万台，我觉得不可能，发展到这个高位，做一些适当的回调，你甚至回调到2500万台，我都不奇怪。但是由于消费升级的冲击，像某些品牌做最低端的车，三五万块钱，所以宏观大势对这些品牌的影响跟消费升级冲击的影响，其实是后者更厉害。所以应该用正确的元素来解释这些现象，不是一句话宏观不好就不好了。

　　主持人：面向未来，4S店作为一种与车相关的综合性商业模式，在经营理念与经营方法上会发生哪些变化？

　　吴冠锦：14年和15年，4S店评价甚嚣尘上，有很多人说4S店的商业模式过时了，然后讲了很多原因，成本很高，厂家没有自主权等等，那个时候其实都影响我赚很多钱，为什么？因为4S店的老板没有信心，没有信心就不会投入买你这些产品。我总是安慰他们说4S店的商业模式没有问题，事实证明我说的是对的。比如成本高、管理集团化，都不是4S店商业模式的本身问题，是干4S店这个事，涉及政策人的问题，前店后厂没有什么模式，在当下车的产品状态下，4S店很适合，那些所谓的成本高、管理僵化，这是因为厂家政策决定，不是模式问题，所以你要认清这个。未来4S店真正发生颠覆的事情，核心的还是汽车产品发生变化对4S店造成的冲击是大的，如果只是当下的汽车，还是要人开的，还是要保养，前店后厂就没有问题。但是4S店的硬件状态没有大变化，但是里面的内容会发生很大的变化，比如营销方法，10年前是传统的，报纸广告，现在发展到汽车的垂直平台，未来靠什么？保客营销，就像，你还在收费，我估计将来就收不动了，你就得琢磨保客营销的一些方式、方法。剩下的一些变化，比如AI、大数据，这些东西的加持，不会对4S店产生颠覆性的影响。目前看来比较外厂，或者没有颠覆性的产品，这个行业只有改革，没有真正意义上的颠覆，我估计未来也不会发生颠覆性的事件。